Als erstes sollte man mal ein Blick auf die klassische Software Entwicklung werfen und man findet in solchen Umfeldern Rollen wie Produktmanager, Projektleiter, Teilprojektleiter oder auch Gruppenleiter. Des weiteren ergibt es sich zwischen den Rollen eine hierarchische Ordnung. Kommuniziert wird hier oft durch Requierments, die den Charakter von Bestellung haben und bestimmte Implementierung fordern. Das Ganze funktioniert gut, soll lange man immer wieder das selbe tut und genau weis, was sich hinter der Anforderung verbirgt. Doch das ist selten der Fall und führt zu einer starken Kontrollstruktur und Werkzeuge, um das Problem wie Termine, Budget und Fehlentwicklung zu minimieren. Je nach Größe des Projekt funktioniert das auch mal mit weniger bis gar kein Erfolg. Was dafür die Ursachen sind und was ein Push-System damit zu tun hat, überlasse ich hier dem Leser, da es viele Beispiel und Artikel im Netz dazu gibt.
Wenn man das Problem verstanden hat und auch die Ursachen für das menschliche Verhalten erkannt hat, dann ist agile Softwareentwicklung hier ein möglicher Weg. Eines der bekanntesten Framework dazu ist Scrum. Es folgt jetzt aber keine Einführung in Scrum, sondern mehr ein paar Erfahrungen, welche Schwierigkeiten mit alten und neuen Rollen auftreten können, wenn man sich für Scrum und eine agile Transition entschieden hat. Wer dennoch mehr über Scrum wissen mag, der kann beim Scrum-Master.de gern vorbeischauen.
Gibt es keine Teilprojektleiter, weil das Projekt zu klein ist, dann kann der Projektleiter selbst zum Product Owner oder ein Scrum Mater werden. Die fehlende Rolle kann dann aus den eigen Reihen des Projektes oder von außen gefüllt werden z.B. ein überflüssig gewordener Projektleiter.
Produktmanager sind oft doch etwas weiter Weg von dem eigentlichen Entwicklungsprojekt und von daher ist es nicht verkehrt ihn auch nur als Stakeholder zu betrachten. Aber man muss auch hier deutlich einwirken als agiler Coach oder erfahrender Scrum Master, weil sie die Art der Einflussnahme eines Produkt Managers ändert. Auch die Kommunikation zwischen Produktmanager und Product Owner verändert sich und es wird mehr über die Probleme des Kunden gesprochen als über Lösungen, die aus dem Produktmanagement stammen. Das ist eine Herausforderung, weil hier sich das alte Verhalten in der Rolle des Produktmanager verändern muss. Hier kann man Produkt Owner und Produktmanagement nicht alleine lassen, weil hier Menschen mit einer neuen Rolle und Verhalten aufeinander treffen. Ein Scrum Master oder agile Coach sollte das am Anfang begleiten. Wenn hier etwas in weniger agile Bahnen läuft, ist der Schaden recht groß und gefährdet eine Transition, da Scrum Teams nur schwer ihre Stärke ausspielen können. Gerade Stakeholder müssen lernen, wie arbeiten und denken agile Teams, und muss für sich den Nutzen erkennen mit Problemen und nicht Lösungen zu den Scrum Teams zu gehen. Hier sind einige Coaching- Gespräche notwendig.
Das Aufbrechen von Hierarchien ist nicht überall möglich oder dauert Zeit. Das betrifft besonderes Management, was von der Entwicklung doch etwas weiter weg ist. Aber man sollte diese Menschen nicht vergessen, weil sie genug Einfluss haben, eine agile Transition zum Scheitern zu bringen. Hier ist es wichtig das Management abzuholen und transparent zu machen was passiert. Sie müssen ein gutes Gefühl bekommen, das die Teams das richtige tun im Sinne des Unternehmens. Eine gute Praktik ist es hier aus den Teams heraus Management Monitore zu erstellen und sie selbst ständig und regelmäßig zu berichten. Man zeigt den realen Fortschritt und macht auch eine Zielplanung. Aber Transparenz zu schaffen ist nur der halbe Weg. Die Herausforderung ist hier, das Management zu zeigen, wie man mit der Transparenz richtig umgeht und welche Aktionen man wann einleiten sollte. So schafft man Vertrauen, macht Entscheidung sichtbar und jeder weis, wo wir stehen. Nichts macht mehr ungutes Gefühl als Ahnungslosigkeit und Unwissenheit. Diese Ahnungslosigkeit führt oft zu ungesteuerten Aktionen.
Abschließen würde ich sagen, man muss jeden mitnehmen und seine Ängste und fragen ernst nehmen. Lass Projektleiter, Produkt- und Topmangement nicht alleine. Sie haben in der alten Welt sehr viel Einfluss und können eine Transition aus Angst und Unwissenheit zum scheitern bringen. Mit ein bisschen Fokus auf diese Gruppen ist das gut vermeidbar.